אף הנהלה אינה יודעת כיצד ייראה AI בשנת 2030. לכן תכנון רציני אינו תחזית יחידה אלא תרחישים: שילובים שונים של יכולת, עלות, רגולציה ואמון. המטרה היא לזהות החלטות שטובות בכמה עתידים, סימנים שמחייבים שינוי והשקעות שניתן לבצע בהדרגה. כך הארגון מפתח מוכנות בלי להמר על הבטחה אחת.
בוחנים יכולת המודלים, רמת האוטונומיה, אמון ציבורי ודרישות ממשל. מוסיפים עלות חישוב וזמינות מיומנויות. כל ציר עשוי להתפתח בקצב שונה. תרחיש אינו סיפור על כלי; הוא תיאור של סביבת החלטה שבה העבודה, הסיכון והתחרות משתנים יחד.
הכלים זמינים וזולים, אך רוב הפעולות נשארות באישור אדם. הארגון משקיע באוריינות, מקורות ו-Workflow. היתרון מגיע מאיכות עבודה ולא מאוטונומיה מלאה. סימן מקדים הוא שימוש רחב לצד דרישה גבוהה להסבר ובקרה. סיכון מרכזי הוא עומס בדיקה ותוכן בינוני בקנה מידה.
סוכנים מתאמים מערכות ומבצעים רצפים מוגבלים. תפקידים עוברים מעשייה ישירה להגדרת יעד, פיקוח וטיפול בחריג. הארגון נדרש להרשאות, לוגים ותוכנית יציאה. סימן מקדים הוא ירידה בעלות האינטגרציה ועלייה ביציבות. סיכון מרכזי הוא שרשרת פעולה שאינה מובנת.
אירועים או דרישות חדשות מצמצמים שימושים רגישים ומעלים עלות ציות. פתרונות פנימיים והערכה מקצועית מקבלים חשיבות. הארגון שמר מלאי, מקורות ותיעוד ולכן מסוגל להתאים. מי שנשען על ניסויים לא מתועדים נאלץ לעצור. סיכון מרכזי הוא פער בין מה שפועל למה שההנהלה חושבת.
חלק מהיכולות משתפרות, אך אינטגרציה, נתונים ותרבות מאטים ערך. יחידות מתקדמות בקצב שונה. הארגון מתמקד בתהליכים, נתונים וכשירות ומפסיק יוזמות שאינן מבשילות. סיכון מרכזי הוא עייפות ושחיקה לאחר הבטחות יתר, ולא בהכרח טכנולוגיה מסוכנת.
בכל תרחיש כדאי לחזק אוריינות, מלאי, בעלות, הערכה וניידות בין ספקים. אלה יכולות שאינן תלויות במודל אחד. לעומת זאת, השקעה עמוקה בתשתית יחידה צריכה לקבל שער ומועד סקירה. מסמנים החלטות הפיכות, התחייבויות ואותות שמפעילים שינוי.
הנהלה בחנה עוזר שירות בארבעת התרחישים. בכל אחד נשמרו מקור מאושר, בעל שירות ומדדי איכות; רמת האוטונומיה השתנתה. הוחלט לבנות נכסים משותפים עכשיו ולהשאיר ביצוע מלא כאפשרות עתידית. שלושה אותות נקבעו: יציבות, דרישת שקיפות ועלות לתוצר.
בכל תרחיש משתנה תמהיל המשימות ולא רק מספר המשרות. ממפים שיקול דעת, ידע מקצועי, תכנון, בקרה ושיתוף אדם-מכונה. עובדים מתרגלים משימה חדשה ולא לומדים כלי בלבד. מנהלים מזהים תפקידים שדורשים מעבר ומקצים זמן למידה בתוך העבודה.
בוחרים ניסויים שמבדילים בין הנחות: האם מקור משפר איכות, האם אישור מאט מדי, האם משתמשים סומכים. כל ניסוי מקבל שאלה ותנאי עצירה. תוצאה שלילית מעדכנת תרחיש. אין לפתוח ניסויים רבים שמודדים רק התלהבות או מספר כניסות.
הלוח עוקב אחר עלות, ביצועים, רגולציה, ספקים, מיומנויות ואמון. לכל אות יש מקור ותדירות. חריגה אינה משנה אסטרטגיה אוטומטית; היא מפעילה דיון. כך הנהלה נמנעת מתגובה לכל כותרת אך אינה מגלה שינוי מאוחר מדי.
תרחיש סוכני עשוי ליצור צוותים קטנים סביב תהליך; תרחיש מבוקר עשוי לחזק תפקידי בקרה. במקום לעצב תרשים ארגוני עתידי, מגדירים אילו החלטות יישארו קרוב ללקוח ואילו יכולות יהיו משותפות. פיילוט בוחן ממשקים וסמכות, לא רק תפוקה של עובד יחיד.
תכנון 2030 אינו נשאר בחדר הנהלה. עובדים מספקים מידע על משימות ושחיקה, לקוחות על אמון, וספקים על תלות. השיחה אינה הבטחה למשרה או איום. היא מציגה הנחות, תחומים לניסוי ודרך להשפיע. משוב מצמצם עיוורון ומחזק מוכנות לשינוי.תקשורת מתעדכנת כאשר החלטה משתנה ומבחינה בין עובדה, אפשרות והשערה.בסוף הסדנה כל מנהל בוחר החלטה אחת לשלושים יום, ראיה לאיסוף ושאלה שתחזור לדיון הבא. תרחיש שלא משנה פעולה נשאר תרגיל מחשבתי בלבד.מועד הסקירה נקבע מראש ביומן ההנהלה.
תרחישי OECD אינם תחזית ודאית אלא כלי לחשיבה. ארגון צריך להתאים צירים ומגבלות לשוק שלו ולעדכן כאשר ראיות חדשות מגיעות.
לא באופן אמין. אפשר לבנות תרחישים, לעקוב אחר אותות ולקבל החלטות הפיכות שמפתחות מוכנות.
שלושה עד ארבעה שונים מספיקים לרוב הנהלות. יותר מדי תרחישים מקשים על החלטה.
השקעה שמועילה בכמה עתידים, כמו נתונים, אוריינות, בעלות והערכה, גם אם טכנולוגיה מסוימת משתנה.
לפחות אחת לשנה ובאירוע מהותי. אותות שנקבעו מראש יכולים להפעיל סקירה מוקדמת.
רכזו מגמות, יוזמות ושאלות הנהלה. THE IMPACT יכולה להנחות סדנת תרחישים ולבנות מפת יכולות, אותות והשקעות. בשיחת היכרות תוכלו לראות כיצד תכנון תחת אי-ודאות מייצר צעדים מעשיים כבר ברבעון הקרוב.